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广告营销的关联性也助于提高市场竞争力

时间:2019-07-10 | 点击次数:105次

         最近为了研究零售企业,我看了很多这个行业的方法论资料,其中有一个叫“购物篮分析”的方向,就是通过分析顾客单次购物的商品,研究他们的购买行为,以此为依据调整商品陈列,策划促销活动。

         这其中最有名的就是 “啤酒和尿布”,看起来这两样东西完全没有关系,但是通过“购物篮分析”,发现两者之间有一定的关联——年轻父亲下班路上在超市购买啤酒时,顺便买尿布带回家。

“啤酒和尿布”其实只是一个理论假设,但“购物篮分析”确实是超市经营中很重要的一个环节。

不过我发现购物篮分析的很多方法,用在职场上进行员工的关系分析,也非常有意思。

不同的商品出现在一个购物篮,通常有一定的原因;员工会留在一家公司,不但取决于薪资、工作内容等,还跟公司氛围、跟其他同事沟通互动,有很大的关系。

我今天就用“购物篮分析”的方法,看几种类似的员工关系。

2/6

关联员工

“购物篮分析”最主要是任务是找“关联商品”。

关联商品是指经常会出现在同一个购物篮中的商品。比如进口黄油,高级葡萄酒和进口奶酪;羊牛肉和火锅调料;牙刷与毛巾;生鱼片、寿司与芥末……,所以超市内,同样的商品常常会分成多处陈列,以激起消费者的消费场景联想。

职场上也有很明显的关联员工,最典型的是未婚男女员工的性别平衡。

我以前在的广告公司,同事几乎都是未婚青年,男女比例又基本平衡,因为公司支持办公室恋情,所以不到百人的规模,六七年间成就了十几对小夫妻,同时也让公司的人员流失率低于其他广告公司

公司曾为了开发一个互联网项目,招聘了一个几乎都是男生的程序员团队,项目并不成功,但这个团队却很稳定,正是因为公司的性别结构比一般的IT公司更容易解决婚姻大事。

职场上更重要的“关联员工”,是主力员工和其他辅助员工的关联。

沃尔玛把所有的商品分为主力商品和关联、辅助商品,虽然主力商品占了75%的销售额,但关联、辅助商品的品种却占了80%——神奇的“二八原则”。

由此看来,虽然超市里的大部分商品都是属于关联商品和辅助商品,但其存在的目的往往是为了促进主力商品的销售;而主力商品卖得好,就可以补贴关联、辅助商品,保证它们可以活下来。

一家卓越的公司,本质上是因为有一批主力员工,按照“二八原则”,他们可能提供了八成的贡献,但人数却不足两成。

其他员工为“主力员工”承担了大部分事务性工作,让他们有时间去完成企业的关键任务;即使主力员工的总人力成本占比,常常低于他们的贡献,所以,主力员工实际上是在用一部分薪资对其他员工进行“补贴”。

另外还有一种“关联”,我在《职场如戏,看看你在“玩家食物链”的哪个环节?》一文中讲过,类似于“免费玩家”与“人民币玩家”的关系,主力员工收割低级员工的崇拜,并向其支付“薪水补贴”。

这种“关联员工”是一家公司最基本的生态,任何公司都无法、也没有必要去支持“全明星阵容”。

3/6

互斥员工

“关联商品”不但有正相关,还有负相关的,被称为“互斥商品”。

典型的“互斥商品”是有竞争关系的商品,买了可口可乐就不会再买百事可乐,买了光明的莫斯利安,就没必要再买伊利的安幕希。

“互斥商品”对超市的意义有时比关联商品还大,因为它代表了不同消费者的偏好,因此必须同时出现同一个货架上,以满足消费者的选择权。

很多品牌希望用加大返利的方式让超市只卖自己的品牌,但这种伤害消费者选择权的做法,反而会导致客户流失。

职场中也有“互斥员工”,也是非常有意义的。如果说“关联员工”的作用是让企业合作关更密切,团队感更强,那么“互斥员工”的作用刚好相反。

“互斥员工”有两类,一种是竞争关系很明确的员工,可以增加企业的内部竞争,就是我们通常说的“鲇鱼效应”;

另一种是性格理念冲突比较大,相互看不惯。

我见过很多公司,员工经过多年的企业文化的洗礼,往往表现出高度一致的行为风格。这并不是一件好事,不但会使企业的经营“平庸化”,另一方面,风格高度统一的讨论,缺乏反对意见的洗礼,很容易让企业对“灰犀牛”问题视而不见。

“互斥员工”带来的不同风格的碰撞与冲突,可以为企业提供多样化的工作风格。

一般而言,“互斥商品”之间的竞争可以让消费者和超市渔翁得利,但竞争过度也会适得其反,很多品牌促销员在销售指标的压力下,常常会相互诋毁,最终双双失去消费者信任。

对于超市而言,“互斥商品”不是越多越好,在2-5种之内最佳,超过了反而激发消费者的“选择恐惧症”。

一家公司“互斥员工”的过度竞争,同样伤害企业的竞争力。最典型的是“末位淘汰”,在这种残酷的竞争下,员工工作压力大,自私自利,甚至不惜损害公司利益。

4/6

孤立员工

超市里,除了“关联商品”和“互斥商品”,还有一些“孤立商品”,比如电器、烟草、高档酒、药品、保健品。

它们的购买目的性很强,消费者来了就买,买了就走。无论你把它们放在哪儿,都不会产生明显的关联销售;但如果缺少了它们,消费者会放弃购买,而不是寻找替代品。

超市可以忍受它们“孤僻的性格”,完全是看在它们高价或高毛利的面子上。而且,超市还是会想尽办法让它们和别的商品互联,最常见的是在购买动线上,把这一类商品“藏”得很深,让消费者不得不经过其他商品区。

很多企业也有“孤立员工”,最典型的是企业为进入新领域而组建的新团队,比如我前面说过的那个广告公司里的项目开发团队,和原有业务完全无关,因此 很少在工作流程上跟其他员工打交道。

这种同一个屋檐下的“神秘部队”,对所有人而言都会造成心理上的不适应,公司应该设法打破这种隔阂,比如调整办公室区域,加强不同部门员工的交流;即使出于业务保密的需要。也可以开专业分享会,交流彼此专业内的知识,同时也为未来的合作打下一个良好的基础。

5/6

所谓不合格的员工

人气很旺的超市里,总有一些很多看上去不会有人买的商品,其实也有它存在的必然性。

超市里有一种低端食品,毛利低,动销也不好,自然被淘汰了。可被淘汰后,超市发现有一些之前卖得很好的低端食品也渐渐卖不动了,再通过会员系统进行“购物车分析”,发现有些该商品的常客不来了,说明这种淘汰的商品,恰恰是之前吸引他们原因。

同样的事情也会发现在一些销售不高的高端商品上,它们也是一些高端消费者来购买的理由,一旦被淘汰,会“连累”其他卖的好的商品。

所以很多国外超市在清理商品种类时,都要计算该商品的“购物车系数”,分析该商品在关联商品中的关联地位。

同样,而很多发展很稳定的企业,表面上看,有很多“能力不合格”的人,其实都有他们存在的合理性。

最典型的是那种在企业里待了很久的老员工,虽然能力有限,长期停留在底层职位上,但他们熟悉公司文化、管理风格和业务流程。他们是新人融入公司的润滑剂,也常常作为主力员工之间发生矛盾,以及主力员工与公司发生利益冲突时的缓冲地带。

但这一类“关联”作用是非常隐形的,公司换了一个新的领导进行人事调整之后,很容易“误伤”这类员工,最终导致企业文化被破坏,公司员工的长期平衡状态被打破。更可惜的是,由于缺乏定量的分析,管理者永远也不会认识到自己犯下的错误。

6/6

员工生态

走进一家超市,琳琅的商品扑面而来。看上去除了简单的大类,它的陈列并没有什么规律,甚至有点乱糟糟的。

实际上,所有的商品都有其独特的性格,之间存在着复杂的或关联或排斥的作用,再加上要平衡超市、经销商、品牌商、员工、消费者等多方面的利益,他们最终所处的位置都是经过长期的博弈之后取得的平衡。

写了这些,你也许会更容易理解一家公司的员工布局,绝不是仅仅是名片上的职位,也不是人事履历上的一些选项,更不是KPI考核表上的数字,他们的位置,因为能力经验的不同,因为利益诉求的不同,更因为性格上的差异,而始终进行着动态的博弈。

好的公司最终会形成一个平衡的、稳定的、有发展空间的“生态结构”,某些关键节点更是牵一发而动全身,任何管理者都应该认识并且尊重这个现有的生态结构。

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